A chegada dos primeiros pioneiros
Em 1902, Abel Landers Gregory e Lulu Corliss Gregory deixaram a Califórnia e vieram para o Brasil. Eram jovens, recém-casados e chegaram sem a segurança de uma estrutura pronta. Traziam uma convicção maior do que os recursos disponíveis.
Parte dessa trajetória é documentada no estudo “Vieram e Curaram… História dos Hospitais e Clínicas Adventistas no Brasil”, de Elder Hosokawa, referência histórica utilizada nesta reportagem.
O país que encontraram era vasto e desigual. Em muitas regiões, a doença chegava antes do médico. A distância aumentava o sofrimento. Para quem vivia longe dos centros urbanos, adoecer podia significar esperar, improvisar e resistir.
Numa carta publicada naquele período, Lulu resumiu o tamanho do desafio: “Nosso trabalho médico missionário possivelmente terá êxito”. A frase, simples e contida, carregava o peso de quem olhava para um país difícil, mas ainda assim enxergava caminho.
No interior do Rio Grande do Sul, em Taquari, o casal começou um trabalho discreto. Atendia, orientava, ensinava cuidados básicos, falava sobre higiene, prevenção e hábitos saudáveis. Não havia grandes edifícios. Havia presença. Havia gente cuidando de gente. E havia uma ideia que acompanharia a saúde adventista ao longo das décadas: cuidar do corpo também era uma forma de servir.
Quando o rio virou caminho
Quase três décadas depois, essa mesma convicção desceu os rios da Amazônia.
Em 1931, Leo Blair Halliwell e Jessie Halliwell colocaram em funcionamento a Luzeiro I, a primeira lancha de um projeto que levaria atendimento médico, vacinas e orientações de saúde às comunidades ribeirinhas. Na Amazônia, onde o rio era caminho, a embarcação levava cuidado a lugares em que a assistência médica quase nunca chegava.
Antes da consulta, vinha o som do motor. Depois, o movimento nas margens. Crianças, mães, idosos e trabalhadores se aproximavam porque sabiam que, por algumas horas, o cuidado havia vencido a distância.
A saúde adventista no Brasil foi sendo construída assim: por pessoas que atravessaram oceanos, estradas e rios para chegar onde havia necessidade. Primeiro em gestos pequenos. Depois em clínicas. Mais tarde em hospitais, centros médicos, projetos assistenciais, programas de prevenção e unidades que passaram a fazer parte da vida de cidades inteiras.
Uma nova etapa para instituições históricas
A atuação adventista na área da saúde no Brasil se desenvolveu ao longo de décadas em diferentes frentes, como educação, prevenção, projetos comunitários, ações missionárias e assistência médica. Nesse percurso, hospitais, clínicas e centros médicos adventistas foram criados em várias regiões do país, alguns com mais de 80 anos de história.
Essas instituições nasceram em contextos distintos, muitas vezes para responder a demandas específicas de suas comunidades. Com o tempo, consolidaram serviços, ampliaram estruturas e passaram a atuar em áreas como atendimento hospitalar, atenção primária, prevenção, alta complexidade e cuidado integral.
Dois anos de uma nova fase
Em 5 de maio de 2024, esse conjunto de instituições entrou em uma nova fase com o lançamento da Adventist Health no Brasil. A rede passou a reunir unidades já existentes sob uma identidade comum, com foco em integração, gestão, assistência e fortalecimento da missão institucional.
A nova etapa
Essa foi a tônica da reunião realizada nesta segunda-feira, 4 de maio de 2026, em Brasília, durante a Comissão Diretiva Plenária sul-americana da Igreja Adventista. Na véspera do aniversário de dois anos da Adventist Health no país, lideranças da rede apresentaram avanços em governança, assistência, tecnologia, sustentabilidade e integração das unidades.
O encontro teve como pano de fundo o tema da identidade adventista.
A integração como prioridade
Para o presidente da Adventist Health Brasil, Gilnei de Abreu, o principal avanço dos últimos dois anos foi a construção de uma governança mais integrada para a rede de instituições adventistas de saúde adventista no Brasil.
Segundo ele, a criação da rede ajudou a aproximar estratégia, operação e propósito em instituições que, até então, tinham trajetórias próprias e desafios diferentes em cada região do país.
“Saímos de um modelo mais fragmentado para uma atuação coordenada, com mais eficiência, consistência nas decisões e fortalecimento das lideranças”, afirma.
Gilnei avalia que a integração não pode ser medida apenas por processos, indicadores ou estruturas administrativas. Para ele, o ponto central é manter a missão como critério das decisões.
“O resultado sustenta a missão, mas é a missão que dá sentido a tudo. Isso tem transformado a cultura das nossas instituições e o impacto que geramos na vida das pessoas”, diz.
Nos próximos anos, a prioridade será consolidar esse modelo, ampliar o acesso ao cuidado e fortalecer a sustentabilidade da rede. Entre os caminhos apontados estão a padronização de processos, o uso de dados, a formação de lideranças, a tecnologia e novas parcerias estratégicas.
“Precisamos crescer, inovar e ganhar eficiência, sempre assegurando que cada decisão fortaleça nosso propósito de servir, curar e salvar vidas”, afirma.
A integração no dia a dia
Nos dois primeiros anos, a Adventist Health começou a organizar em conjunto processos que antes estavam mais concentrados em cada unidade. A mudança aparece nas compras, nas negociações, no acompanhamento de indicadores, nas linhas de cuidado e na jornada do paciente.
Na prática, a rede busca aproximar hospitais, clínicas, centros médicos, operadoras, equipes assistenciais e áreas corporativas, dando mais coordenação, segurança e continuidade ao trabalho das instituições adventistas de saúde.
Gestão que aproxima as unidades
Na Diretoria da Rede Hospitalar, uma das frentes de avanço foi a organização integrada de processos que envolvem compras, estoques, faturamento e cobrança. A centralização das compras ampliou a capacidade de negociação da rede e permitiu que materiais e medicamentos passassem a ser adquiridos com mais padronização entre as unidades.
Também foram aprimorados fluxos internos ligados à gestão dos estoques e ao registro dos serviços prestados. Na prática, essas medidas dão mais previsibilidade, segurança e eficiência à operação hospitalar, fortalecendo a sustentabilidade das unidades e apoiando a qualidade do atendimento ao paciente.
O paciente no centro do cuidado
Na área médica, a Diretoria Médica Executiva trabalhou para conectar melhor clínicas, centros médicos, hospitais, atenção domiciliar e serviços de apoio.
A ideia é acompanhar o paciente em diferentes etapas, da prevenção à internação, da alta ao retorno para casa. Entre as frentes em andamento estão linhas de cuidado, monitoramento de pacientes de maior risco e medicina hospitalista.
Cuidado mais coordenado
O acompanhamento de pacientes de risco ajuda a identificar situações que exigem atenção antes que o quadro se agrave. Já a medicina hospitalista atua dentro dos hospitais para organizar o percurso do paciente internado, aproximar equipes e favorecer uma alta mais segura.
Operadora mais integrada à estratégia
Na Diretoria da Operadora de Planos de Saúde, os avanços se concentraram na reorganização operacional, no fortalecimento da governança, na definição da estratégia comercial e no crescimento da carteira de beneficiários em praças estratégicas.
A proposta é aproximar a operação da experiência do beneficiário, do relacionamento médico e da sustentabilidade da rede.
Espiritualidade como parte do cuidado
Na Diretoria Espiritual, a consolidação da área reforçou um dos traços mais próprios da rede: o cuidado não se limita ao procedimento. Ele também passa pela escuta, pela presença, pela capelania clínica e pela formação de colaboradores conscientes da missão.
O projeto Embaixadores da Esperança traduz essa intenção ao propor capacitação, reconhecimento e motivação de profissionais para viverem, na rotina de trabalho, o lema “Servir, Curar e Salvar”.
Cuidar de quem cuida
Na área de Recursos Humanos, os avanços se concentraram no acolhimento, na capacitação e no bem-estar dos colaboradores. A proposta é acompanhar melhor o profissional desde sua chegada à instituição e oferecer ferramentas para seu desenvolvimento ao longo da trajetória na rede.
Entre as iniciativas estão a Universidade Corporativa, o Núcleo de Capacitação e Pesquisa, o Psicotalk e o Saúde Total. Os projetos reúnem ações de formação, escuta, saúde integral e desenvolvimento de lideranças, com foco em fortalecer as equipes que sustentam o atendimento nas unidades.
Segurança para crescer
Na área jurídica, o trabalho foi voltado a dar mais organização e segurança às instituições da rede. Isso inclui regras mais claras para contratos, proteção de dados, canais de denúncia, prevenção de riscos e acompanhamento de exigências legais do setor de saúde.
Identidade e presença nacional
A estratégia institucional também ganhou forma. O período marcou a implementação do planejamento estratégico da rede, o lançamento da nova marca e nova identidade visual, além da construção de parcerias com instituições de ensino superior e redes de saúde no exterior.
Nas unidades, a rede ganha rosto
Os avanços da Adventist Health também aparecem nas unidades, onde a história da rede se traduz em cuidado diário, reconhecimento técnico e expansão de serviços.
No Rio de Janeiro, o Hospital Adventista Silvestre ultrapassou a marca de mil transplantes de fígado entre 2024 e 2025 e aparece entre os melhores hospitais do mundo no ranking World’s Best Hospitals 2026.
Em São Paulo, o Hospital Adventista São Paulo mantém uma das trajetórias mais antigas da rede, com origem na antiga Casa de Saúde Liberdade, fundada em 1942. A unidade segue como referência histórica da presença adventista na saúde brasileira, combinando assistência hospitalar, formação profissional e cuidado integral.
No Norte do país, o Hospital Adventista Manaus manteve presença pelo sexto ano consecutivo entre os melhores hospitais do Brasil no mesmo levantamento e inaugurou um Centro Oncológico, ampliando o cuidado especializado.
No Pará, o Hospital Adventista Belém ampliou leitos, inaugurou o Centro de Medicina Integrada e foi credenciado como instituição de retaguarda da COP30.
No Mato Grosso do Sul, o Hospital Adventista Pênfigo consolidou sua atuação em alta complexidade, com destaque para os transplantes hepáticos e o início do programa de transplante renal em 2026.
Já o Hospital Adventista Itaboraí avançou com a reforma da UTI e manteve o reconhecimento pelo selo UTI Top Performer.
A rede hoje
A Adventist Health reúne hoje 18 instituições de saúde no Brasil, entre hospitais, centros médicos, spas médicos e clínicas de atenção primária. A estrutura soma cerca de 750 leitos, 7,2 mil colaboradores e mais de 2 mil médicos.
A rede também atua com operadoras de saúde, áreas corporativas e serviços de apoio.
O rio e a rede
Em 1931, a Luzeiro I foi inaugurada em Belém por Jessie Halliwell, em uma cerimônia simbólica marcada pelo uso de uma garrafa de guaraná. A primeira viagem seguiu até Maués, no Amazonas, a cerca de 1.500 quilômetros dali. O projeto, idealizado por Leo Blair Halliwell e Jessie Halliwell, transformou o rio em caminho para atendimento, orientação de saúde e presença junto às comunidades ribeirinhas.
Quase um século depois, essa frente institucional do cuidado adventista já não cabe em uma embarcação. Está em hospitais, centros médicos, clínicas, spas médicos, operadoras e serviços de apoio que foram se formando em diferentes regiões e contextos.
Criada em 2024, a Adventist Health Brasil marca uma nova etapa para essas instituições. A rede reúne unidades com histórias próprias e atua para fortalecer a integração entre elas, ampliar a coordenação dos serviços e dar mais continuidade ao cuidado oferecido à população.
A pergunta que atravessava os rios da Amazônia segue atual: como chegar melhor a quem precisa?
Nota da redação: Parte das informações históricas utilizadas nesta reportagem teve como referência o estudo “Vieram e Curaram… História dos Hospitais e Clínicas Adventistas no Brasil”, de Elder Hosokawa, mestre em História Social pela Universidade de São Paulo e professor do UNASP.
